Planung, keine Masterpläne – Nel Bonilla

Allgemeine Anmerkung einer Geografin zu den alltäglichen Mechanismen imperialer Strategie und zur Notwendigkeit von Gegenplanungen.

Quelle: (22) Planning, Not Masterplans – by Nel Bonilla

Als Geografin und Soziologin habe ich mich jahrelang mit Regionalplanung sowie der Entwicklung und Umsetzung politischer Maßnahmen beschäftigt – von der Bewertung lokaler Flüchtlingspolitik bis hin zur Beobachtung der Strategieentwicklungsphasen interkultureller Gesetze in Mexiko-Stadt. Was man in diesem Bereich sehr schnell lernt, ist, dass das Konzept eines makellosen, allmächtigen „Masterplans“ ein reiner Mythos ist.

Nehmen wir die räumliche Zoneneinteilung einer einzigen Straße als Beispiel. Man kann nicht einfach eine Linie auf einer Karte ziehen und behaupten, damit sei die Straße verändert. Eine Straße ist bereits ein lebendiger Organismus mit seiner eigenen materiellen Realität und Geschichte. Bevor sich auch nur ein einziges Regelwerk ändert, müssen Planer die Fußgängerfrequenz untersuchen. Sie müssen jedes Gebäude zählen, dessen aktuelle Nutzung bewerten, die am häufigsten frequentierten Bereiche identifizieren, mit Fußgängern und Anwohnern sprechen und endlose, sich wiederholende Gespräche mit lokalen „Interessengruppen“ führen. Dann folgen die Whitepapers, die Haushaltszwänge, die Umsetzungspläne und die anschließenden Evaluierungen. Und gerade wenn der Plan feststeht, tritt eine neue Verwaltung an oder die materiellen Bedingungen ändern sich, und der gesamte Prozess muss von Neuem durchlaufen und angepasst werden. Und vergessen wir nicht: In der Realität gibt es auch Planungskulturen sowie historische Epochen und Planungsvisionen, die diesen Prozess ebenfalls beeinflussen.

Wenn es schon so viel bürokratischen Widerstand, so viele Überarbeitungen und so viel gesellschaftliche Akzeptanz erfordert, um den Verlauf einer einzigen Straße zu ändern – warum gehen dann so viele geopolitische Analysten davon aus, dass das ressourcenstärkste Imperium der Menschheitsgeschichte durch die inkohärenten Entscheidungen einer Gruppe von Politikern gesteuert wird? Oder dass es nach einem makellosen, allwissenden Masterplan funktioniert, der in einem einzigen verrauchten Raum ausgeheckt wurde?

Wenn wir uns die heutige globale Geopolitik ansehen – insbesondere die Maßnahmen des von den USA angeführten imperialen Kerns gegen Länder wie China, Russland oder den Iran –, leidet ein Großteil der alternativen Medienlandschaft unter einem karikaturhaften Missverständnis darüber, wie komplexe Institutionen und Organisationen funktionieren. Wenn eine US-Militäroperation ihr maximalistisches Ziel nicht erreicht, erklären Kommentatoren das Imperium sofort für „besiegt“ oder inkompetent.

Doch Imperien geben – ebenso wie Stadtverwaltungen – nicht auf, wenn eine Politik scheitert. Sie werten die Lage aus, konsultieren ihre Interessengruppen, führen Studien durch und passen sich an. Zu glauben, es gäbe einen großen Masterplan, oder umgekehrt darauf zu bestehen, es gäbe überhaupt keinen Plan, sind Annahmen mit politischen Konsequenzen. Ich möchte erklären, warum das so ist – aus der Perspektive eines Menschen, der sich jahrelang mit Planung beschäftigt hat.

Was Planung eigentlich ist

Das herkömmliche Verständnis von Planung stützt sich auf eine klare, konzeptionelle Trennung zwischen der Festlegung von Zielen und deren Umsetzung. Auch wenn darin ein Körnchen Wahrheit steckt, hat dieses Modell so gut wie nichts mit der tatsächlichen Funktionsweise riesiger, weit verzweigter Institutionen zu tun.

In der allgemeinen Vorstellung ist ein „Plan“ ein statischer Entwurf – verfasst von einem einzigen Drahtzieher oder einer kleinen, geheimnisumwitterten Clique –, der eine makellose, lineare Abfolge von Handlungen vorschreibt, die direkt zu einem vorab festgelegten Ergebnis führt. Aufgrund dieses Mythos kommen externe Beobachter sofort zu dem Schluss, dass es überhaupt keinen Plan gibt, wenn die Realität nicht dem filmischen Bild entspricht – wenn wir stattdessen ein Durcheinander aus konkurrierenden Dokumenten, mehreren Verfassern, wiederholten Überarbeitungen und reaktiven Anpassungen an sich ändernde Bedingungen sehen. Doch genau diese chaotische, iterative Reibung ist es, wie Planung in jeder komplexen Organisation aussieht.

Lassen Sie uns die tatsächlichen soziologischen Dimensionen dieses Prozesses genauer betrachten und sie direkt auf die imperiale strategische Architektur übertragen, die wir heute beobachten:

Ein Plan ist niemals ein einzelnes, statisches Dokument. Er ist eine Hierarchie und ein Netzwerk von Dokumenten. Tatsächlich ist es weitaus zutreffender, das Substantiv ganz wegzulassen: Anstatt nach einem abgeschlossenen „Plan“ zu suchen, müssen wir den fortlaufenden Planungsprozess betrachten. Dieser Prozess verteilt sich auf zahlreiche Institutionen und Organisationen – öffentliche, private, halböffentliche und informelle. Kein einzelner Verfasser kontrolliert jedes einzelne Element. Stattdessen entsteht Kohärenz durch gemeinsame fachliche Normen, gemeinsame Datensätze, gesetzliche Anforderungen und institutionelles Gedächtnis.

Betrachten wir einmal einen typischen Regionalentwicklungsplan. Dieser ist nicht in einem einzigen Ordner zu finden, sondern erstreckt sich über mehrere unterschiedliche Phasen und Rahmenbedingungen:

• Strategische Rahmenkonzepte: Festlegung der übergeordneten Vision und der Ziele (z. B. „Steigerung der regionalen wirtschaftlichen Wettbewerbsfähigkeit um 20% innerhalb von 15 Jahren“).
• Raumordnungspläne: Umsetzung dieser abstrakten Ziele in konkrete Maßnahmen wie Flächennutzung, Infrastrukturkorridore und Flächennutzungsausweisungen.
• Sektorale Pläne: Detaillierte Entwürfe für Verkehr, Energie, Wohnungswesen und Umweltschutz, die jeweils von Fachbehörden mit spezifischem Fachwissen und eigenen Zuständigkeitsbereichen erstellt werden.
• Umsetzungsprogramme: Die konkreten Rahmenbedingungen hinsichtlich Budgets, Zeitplänen, zuständigen Behörden und Leistungsindikatoren für den nächsten 3- bis 5-Jahres-Zyklus (oder für den Zeitraum, für den der Zeithorizont berechnet wurde).

• Bewertungsberichte: Analysen, die den Fortschritt messen, Hindernisse identifizieren und Anpassungen empfehlen.

Zudem ist Planung so gut wie nie ein linearer, einmaliger Vorgang. Selbst ein zeitlich begrenztes Projekt wie der Bau eines Gebäudes hat einen langen Lebenszyklus, der in sich wandelnde räumliche Gegebenheiten eingebettet ist. Ein Gebäude entsteht nicht in einem Vakuum; es ist in einer physischen Umgebung verankert – der umgebenden Infrastruktur, sich entwickelnden Stadtvierteln und umfassenderen regionalen Ökosystemen –, die ständig eigenen Planungsprozessen unterliegt. Das Gebäude wird schlichtweg zu einem Knotenpunkt in diesem größeren, fortlaufenden Netzwerk.

Echte Planung ist daher ein kontinuierlicher, iterativer Zyklus aus Formulierung, Umsetzung, Bewertung und Überarbeitung. Sie umfasst explizite Mechanismen zur Anpassung: Notfallszenarien, Rückkopplungsschleifen und Vorschriften für regelmäßige Überprüfungen. Die Tatsache, dass sich ein Plan als Reaktion auf neue Bedingungen ändert, ist daher ein Zeichen dafür, dass der Planungsprozess tatsächlich funktioniert. Die Anpassung an Widerstände gehört einfach zum Alltag eines Planers.

Stellen Sie sich den Abfallwirtschaftsplan einer mittelgroßen Stadt vor. Daran beteiligt sind die Stadtverwaltung, die Regionalbehörde, die Umweltbehörde, private Auftragnehmer und EU-Richtlinien. Er umfasst kurzfristige Umsetzungspläne und langfristige strategische Ziele und wird regelmäßig auf der Grundlage von Leistungsdaten überarbeitet. Schauen Sie sich nun an, wie dieser Plan mit der Realität zusammenstößt. Wenn der Stadtrat beschließt, eine neue Straße zu bauen, wird nicht einfach am ersten Tag Asphalt aufgetragen. Es finden drei kontroverse Haushaltssitzungen statt, weil die ursprünglichen Prognosen dreimal daneben lagen. Es wird eine vorgeschriebene Umweltverträglichkeitsprüfung durchgeführt. Ein Anwohner legt Einspruch gegen diese Prüfung ein, was eine Anhörung des Notfallplanungsausschusses auslöst, die den Zeitplan verzögert und letztendlich eine Neuverhandlung mit dem privaten Auftragnehmer erzwingt. Sie verstehen, worauf ich hinauswill.

Wenn dies geschieht, zeigt kein vernünftiger Mensch mit dem Finger auf die Stadtverwaltung und schreit: „Aha! In der Stadt herrscht Chaos! Die haben keinen Plan!“ Wir verstehen intuitiv, dass der Umgang mit dieser zermürbenden Bürokratie – also die Anpassung an diese Reibungspunkte – ein Teil des Planungsprozesses ist. Wenn jedoch genau dieselbe strukturelle Anpassung auf der Ebene der imperialen Strategie stattfindet, werden viele die Hände hochwerfen, auf die Reibungspunkte verweisen und erklären, das Imperium befinde sich im „Chaos“.

Den imperialen Prozess abbilden: Der Fall der als Waffe eingesetzten Energie

Wir können die transatlantische strategische Architektur in Bezug auf Energie, die als Waffe eingesetzt wird, direkt auf diese alltägliche Planungsstruktur übertragen. Ich weiß, dass die globale Energieversorgung ein höchst umstrittenes Thema ist, daher möchte ich hier gleich einem gängigen Strohmann-Argument zuvorkommen: Nein, ich behaupte nicht, dass die USA oder die imperiale Struktur beabsichtigen oder versuchen, die Welt erfolgreich mit Energie zu versorgen. Das ist völlig nebensächlich.

Der Punkt ist, dass die Steuerung dieser Energieflüsse – insbesondere deren Instrumentalisierung und Verweigerung – als ganz normaler sektoraler Planungsprozess abläuft. Sie folgt genau demselben administrativen Rhythmus wie unser Stadtrat. Betrachtet man die schriftlichen Unterlagen, so entpuppt sich der „Plan“ als ein fortlaufendes, vielschichtiges System:

• Der strategische Rahmen: Die Nationale Energiepolitik (2001), die aus Dick Cheneys Treffen hinter verschlossenen Türen mit CEOs der Energiebranche hervorging, dient als Grundlagentext. Sie legt das übergeordnete, langfristige Ziel fest: den Schwerpunkt der globalen Energieversorgung in die westliche Hemisphäre zu verlagern und die Abhängigkeit von „ausländischen Mächten, denen die Interessen Amerikas nicht immer am Herzen liegen“, zu verringern.
• Die räumlichen Entwicklungskonzepte: Berichte wie „Fueling a New Disorder“ (2014) der Brookings Institution und „America’s Energy Resurgence“ (2013) des CFR dienen als räumliche Übersetzer. Sie übertragen das strategische Ziel auf geopolitische Szenarien, identifizieren die durch die Schieferrevolution geschaffenen Chancen, definieren kritische Engpässe und Korridore und skizzieren die Logik der „gegenseitig garantierten Verweigerung“.
• Die sektoralen Pläne: Als Nächstes setzen militärische Hochschulen und Thinktanks diese Konzepte in operative Mechanismen um. Die Naval Postgraduate School veranstaltet Seminare zur „Reverse Oil Weapon“ (Energie als Bereich der Seekriegsführung); das Army War College veröffentlicht „Energy as a Strategic Weapon“ (2015) zur landgestützten Verweigerung; und das CNAS verfasst Berichte über Energie als Instrument des Großmachtwettbewerbs.
• Die Umsetzungspläne: Schließlich finden diese Konzepte über Haushalte, Streitkräftestrukturen und rechtliche Rahmenbedingungen Eingang in die reale Welt. Dies sind die „Operation Arctic Sentry“ der NATO, der Maritime Action Plan (MAP) der US-Marine oder der SHIPS for America Act (2025).
• Die Evaluierungs- und Rekonvergenzmechanismen: Gipfeltreffen wie Bilderberg, die Münchner Sicherheitskonferenz (MSC) oder das WEF in Davos dienen als Überprüfungsgremien. Tagesordnungspunkte wie „Sicherheit in der Arktis“ oder „Energiediversifizierung“ sind lediglich die Überschriften, unter denen die versammelten Akteure Fortschritte bewerten, Hindernisse identifizieren und notwendige Anpassungen koordinieren.

Ein konkretes Ergebnis dieses iterativen Zyklus ist der politische Kurs gegenüber dem Iran: vom JCPOA über „maximalen Druck“ und eine verdeckte Eskalation bis hin zu den aktuellen Verhandlungen über eine Absichtserklärung. Jede Phase baut auf der vorherigen auf. Das übergeordnete Ziel bleibt unverändert (die Neutralisierung des Iran als souveräne Bedrohung), doch die Methoden werden kontinuierlich an die jeweiligen Reibungspunkte angepasst.

Dafür braucht es weder einen einzigen Verfasser noch einen einzigen verrauchten Raum noch ein geheimes Dokument mit dem Titel „Der Masterplan“.

Was es dazu braucht, ist ein institutionelles Ökosystem. Kohärenz wird durch eine gemeinsame strategische Grammatik erreicht, die über Jahrzehnte hinweg in mehreren Institutionen verinnerlicht wurde und es verschiedenen Akteuren in unterschiedlichen Bereichen ermöglicht, Dokumente zu erstellen, die sich gegenseitig verstärken. Da die Menschen innerhalb dieser Institutionen gemeinsame strukturelle Anreize und eine gemeinsame Klassenposition teilen, ist eine explizite Koordination oft nicht erforderlich. Ihre Pläne stimmen überein, weil ihre Institutionen sozial und materiell aufeinander abgestimmt sind.

Mehrere Autoren, verschiedene Zielgruppen

Ein weiterer interessanter Aspekt ist, dass verschiedene Dokumente innerhalb eines Planungsprozesses völlig unterschiedliche Verfasser und Zielgruppen haben. Ein strategischer Rahmen wird von hochrangigen Kommissionen (wie der Cheney-Taskforce) für eine Zielgruppe aus politischen Entscheidungsträgern und Interessenvertretern der Wirtschaft verfasst. Ein Einsatzkonzept wird von militärisch-akademischen Forschern (wie der Naval Postgraduate School) für eine Zielgruppe aus Offizieren in der Mitte ihrer Laufbahn und Verteidigungsplanern verfasst. Ein Umsetzungsplan wird von Mitarbeitern der Behörde für eine Zielgruppe aus Programmmanagern und Haushaltsbeamten verfasst. Und so weiter …

Diese Unterscheidung zwischen Urhebern und Zielgruppen zeugt von einem ausgereiften, institutionell differenzierten Planungsapparat. Die Tatsache, dass die Cheney-Arbeitsgruppe das Seminar der Naval Postgraduate School nicht verfasst hat und die Naval Postgraduate School die Bilderberg-Agenda nicht verfasst hat, spiegelt lediglich wider, wie die Planungsfunktion auf ein Netzwerk spezialisierter Institutionen verteilt ist. Jede dieser Institutionen leistet einen Beitrag zu einer größeren Architektur, die kein einzelner Akteur vollständig kontrolliert, die aber dennoch kohärente strategische Ergebnisse hervorbringt.

Daher bedeutet ein dezentraler, vernetzter Planungsapparat nicht, dass kein Plan vorliegt. Der Sinn institutionalisierter Planung in komplexen Systemen besteht gerade darin, dass niemand „das Sagen“ haben muss – im Sinne eines einzigen, befehlenden Kopfes. Die Institutionen selbst – durch ihre Verfahren, ihre Karrierewege, ihre Finanzierungsströme und ihre ideologischen Annahmen über Jahrzehnte oder sogar Jahrhunderte hinweg – sorgen für Kohärenz, ohne dass es eines zentralen Planers bedarf.

Die Rückkopplungsschleife in der Praxis: Die Fallstudie zum Iran

In der Stadt- und Regionalplanung werden Pläne nicht einfach umgesetzt und dann aufgegeben. Sie werden in einem kontinuierlichen Kreislauf umgesetzt, überwacht, bewertet und überarbeitet. Ein iterativer Regelkreis. Wenn wir uns die imperiale Strategie gegenüber dem Iran genauer ansehen, können wir beobachten, wie genau diese iterative Logik funktioniert:

• Iteration 1 (ausgehandelte Beschränkung): Das JCPOA (2015) war ein Plan zur Steuerung des iranischen Atomprogramms durch „diplomatische“ Eindämmung. Es wurde anschließend unter der Trump-Regierung bewertet, als unzureichend für eine umfassendere regionale Eindämmung erachtet und verworfen.
• Iteration 2 (Maximaler Druck): Die Strategie wurde zu einer wirtschaftlichen Strangulierung umgestaltet. Als diese bewertet und als unzureichend erachtet wurde, um eine iranische Kapitulation zu erzwingen, eskalierte sie zu kinetischen Maßnahmen – der Ermordung Soleimanis und der verdeckten Sabotage der Energieinfrastruktur –, was direkt in den Krieg von 2024–2026 führte.
• Iteration 3 (Krieg mit Waffengewalt & Seeblockade): Der Krieg wurde in Echtzeit bewertet. Die Straße von Hormus wurde aktiv umkämpft. Die Seeblockade wurde errichtet. Das Konzept der „Reverse Oil Weapon“ – das ein Jahrzehnt zuvor an der Naval Postgraduate School entwickelt worden war – wurde offiziell in die Praxis umgesetzt. Dabei wurden die bisherigen Instrumente der Iteration 2 weiterhin eingesetzt.
• Iteration 4 (Fragmentierung & das MoU): Da es nicht gelungen war, eine vollständige Kapitulation mit militärischen Mitteln zu erreichen, vollzieht die Strategie erneut eine Kehrtwende. Das aktuelle MoU stellt einen fragmentierungsbasierten Ansatz dar – wahrscheinlich nach dem Vorbild der gegen Venezuela eingesetzten Strategien oder des Rahmens des sogenannten „Board of Peace“. Er bietet der lokalen integrationistischen Fraktion einen Weg zur Liquidität, während im Gegenzug für leicht widerrufbare Versprechen fast irreversible Zugeständnisse (wie die Öffnung der Straße von Hormus und ein Atomwaffenmoratorium) erzwungen werden. Die Zugeständnisse nähern sich der Unumkehrbarkeit an, da die Falle struktureller Natur ist: Die Unterzeichnung des Abkommens bindet den Iran an eine neue diplomatische und infrastrukturelle Realität, wodurch jede zukünftige Schließung der Straße von Hormus auf der internationalen Bühne politisch und wirtschaftlich weitaus kostspieliger wird. Darüber hinaus manipuliert diese Dynamik direkt das Kräfteverhältnis zwischen konkurrierenden Elitefraktionen innerhalb des Iran und bestimmt, wer wann an Einfluss gewinnt. Während die spezifischen Mechanismen dieser internen Fraktionskämpfe und deren Bedeutung für den künftigen Einsatz asymmetrischer Abschreckungsmittel eine eigene, eingehende Analyse erfordern, scheint die übergeordnete imperiale Funktion auf den ersten Blick darin zu bestehen, den inneren Zusammenhalt des Zielstaates strukturell zu zersplittern.

Um es klar zu sagen: Die Tinte auf dieser Absichtserklärung ist noch kaum getrocknet, und die geopolitische Lage ist nach wie vor äußerst unbeständig. Dies ist zwangsläufig nur ein erster Eindruck von ihrer strategischen Funktion. Doch ganz gleich, ob diese konkrete Vereinbarung Bestand hat, nächsten Monat scheitert oder sich zu etwas völlig anderem wandelt – ihre strukturelle Rolle bleibt dieselbe: Sie ist schlichtweg der jüngste Datenpunkt in einem fortlaufenden, iterativen Regelkreis.

Jede einzelne Phase ist eine Iteration, und jede Iteration lernt aus den Schwierigkeiten der vorherigen. Das übergeordnete Ziel bleibt unverändert: den Iran als souveräne, unabhängige Bedrohung zu neutralisieren. Doch die Methoden passen sich an. Es handelt sich hierbei weder um einen „Masterplan“ im Sinne von Filmen oder Cartoons, noch um „Chaos“ oder „keinen Plan“. Es ist ein Planungsprozess im streng soziologischen Sinne: komplex, mehrphasig, von mehreren Akteuren gestaltet, in hohem Maße iterativ, anpassungsfähig und innerhalb seiner eigenen strategischen Logik vollkommen kohärent.

Die Detailtiefe: Szenarien, Budgets, Eventualitäten

Über iterative Rückkopplungsschleifen hinaus zeichnet sich professionelle Planung durch ihre Detailtiefe aus: unter anderem durch die kontinuierliche Entwicklung von Worst-Case- und Best-Case-Szenarien, strenge Haushaltsrahmen und eine gründliche qualitative Analyse. Auch der imperiale Planungsapparat weist diesen Detaillierungsgrad auf.

Die Brookings-Studie Fueling a New Disorder modelliert beispielsweise ausdrücklich mehrere Szenarien für die Energiebeziehungen zwischen den USA und China, darunter das Gleichgewicht der „gegenseitig garantierten Verweigerung“. In ähnlicher Weise skizziert das Rahmenwerk Path to Persia verschiedene Druckmittel – Sanktionen, verdeckte Operationen, diplomatische Isolation, Energieunterbrechungen und Militärschläge – als modulare Matrix von Optionen, die je nach situativer Spannung kombiniert und aufeinander abgestimmt werden können. Die Naval Postgraduate School geht noch einen Schritt weiter und simuliert diese Variablen aktiv in ihren „Energy Defense“-Seminaren, um Auswirkungen zweiter und dritter Ordnung auf die globalen Energiemärkte, das Bündnismanagement und das Verhalten von Gegnern abzubilden.

Entscheidend ist, dass diese Planung über theoretische Kriegsspiele hinausgeht und sich auf harte fiskalische Realitäten sowie tiefgreifende qualitative Debatten erstreckt. Die haushaltspolitische und operative Dimension ist in strukturellen Gesetzen verankert. Der SHIPS for America Act legt die genauen finanziellen Anreize und Sanktionen fest, die für den Wiederaufbau der US-Seestreitkräfte erforderlich sind, während der Maritime Action Plan den genauen Prozentsatz an strategischer Fracht vorschreibt, der bis zu bestimmten Terminen auf in den USA gebauten Schiffen befördert werden muss.

Die qualitative Dimension dieses Planungsprozesses wird unterdessen anschaulich durch die intellektuelle Spannung zwischen Persönlichkeiten wie Ayşe Zarakol und Niall Ferguson beim Bilderberg-Treffen 2026 verdeutlicht. Da solche Foren ausschließlich hinter verschlossenen Türen stattfinden, müssen wir die Umrisse der Gespräche aus den Aussagen der Teilnehmer ableiten. Die Anwesenheit gerade dieser Historiker lässt vermuten, dass sich die Debatte der Elite damit befasste, wie die aktuelle hegemoniale Herausforderung grundlegend zu konzeptualisieren ist: Erleben wir gerade eine Wiederholung von 1947, 1914 oder dem 17. Jahrhundert? Dies ist eine rein qualitative, historische Debatte, und es handelt sich genau um jene Art von Grundsatzfrage, die langfristige imperiale Planungshorizonte prägt und die ihr zugrunde liegende Planungskultur definiert.

Die Banalität des Masterplans: Tabellenkalkulationen, Metadaten und die NATO

Und, meine Güte, ja, jede regionale, überregionale und sogar globale Institution funktioniert nach genau denselben alltäglichen Abläufen, die wir bisher beschrieben haben.

Bei Recherchen für einen weiteren Artikel über die NATO bin ich kürzlich auf ein Dokument mit dem Titel NATO Lessons Learned Handbook (3. Auflage, veröffentlicht im Februar 2016 vom Joint Analysis and Lessons Learned Centre mit Unterstützung von Reservisten der US-Marine) [1] gestoßen. Es handelt sich im Wesentlichen um ein Handbuch, in dem detailliert beschrieben wird, wie die NATO ihre Planung durchführt und wie sie ihre eigenen Strategien bewertet.

Lassen Sie mich Ihnen sagen: Sie werden vor Langeweile sterben, wenn Sie versuchen, das zu lesen. Schon das Inhaltsverzeichnis allein wirkt wie ein Beruhigungsmittel, mit packenden Kapiteln wie „Sammlung von Beobachtungen“, „Aus der Personalbesetzung gewonnene Erkenntnisse im Vergleich zu den gewonnenen Lehren“ und einem Anhang mit einer „Checkliste zur Fähigkeit, Lehren zu ziehen“, die Organisationen hinsichtlich ihrer Denkweise, ihrer Führung und ihrer Instrumente bewertet. Doch genau diese schiere, unverfälschte Langeweile ist das ultimative Gegenmittel gegen den Mythos des „Masterplans“.

Das Handbuch erläutert mit der unerschütterlichen Ernsthaftigkeit von jemandem, der Jahrzehnte in Institutionen verbracht hat, den zermürbenden Prüfstein, den eine Beobachtung durchlaufen muss, um zu einer Lektion zu werden. Also, haben Sie bitte etwas Geduld mit mir … Wenn Sie eine Beobachtung zur Überprüfung einreicht, müssen Sie sich zunächst fragen: „Ist dies eine objektive Beobachtung und nicht nur eine offensichtliche Beschwerde über etwas oder jemanden?“ Dann: „Ist das ein Problem des Systems und nicht nur ein einfacher Fehler von irgendjemandem?“ Und dann, mein persönlicher Favorit: „Würden Sie ihr eigenes Geld ausgeben, um dieses Problem zu beheben? Würden Sie ihre eigene Zeit opfern, um dieses Problem zu beheben?“ (Na gut, dann…)

Wenn die Antwort auf all diese Fragen „Ja“ lautet, kann Ihre Beobachtung in die nächste Phase des Prozesses übergehen. Dort wird sie sorgfältig mit Metadaten versehen (Datum, Einstufung, Freigabestatus, Titel, NATO-Kernkompetenzbereich). Bei der Analyse eines strategischen Misserfolgs konsultieren diese Planer keine geheimnisvolle Clique; sie wenden eine Brainstorming-Technik im Stil der Personalabteilung an, die als „Fünfmal-Warum“ bezeichnet wird, bei der die Mitarbeiter um einen Tisch sitzen und wiederholt fragen: „Warum ist das passiert?“ – ganz wie Mittelschüler, die eine Ursachenanalyse durchführen. Es gibt sogar strenge administrative Vorgaben, die die Offiziere daran erinnern, den „Einreicher“ und den „POC“ (Ansprechpartner) in ihren Beobachtungs-Tabellen ordnungsgemäß zu kennzeichnen, damit die Dateien nicht auf dem lokalen Server verloren gehen.

Der „Bunker-Staat“ wird von genau derselben seelenzermürbenden Unternehmensbürokratie zusammengehalten wie Ihr örtlicher Bauausschuss. Das NATO-Handbuch enthält buchstäblich eine Checkliste zur „Auswahl von Software-Tools“, in der Planer aufgefordert werden, folgende Fragen ernsthaft zu prüfen: Wie hoch sind die Anforderungen an die Bandbreite? Ist die Software benutzerfreundlich? Welche Funktionen zur Berichterstellung werden benötigt?

Nehmen wir zum Beispiel, wie dieses Dokument die Anpassung des Militärs an improvisierte Sprengsätze (IEDs) beschreibt. Wie passt sich die imperiale Militärmaschine an, wenn sie auf eine tödliche Störung wie einen IED stößt? Schnippt da ein allmächtiger Planer mit den Fingern? Nein. Dem Handbuch zufolge folgt die IED-Gemeinschaft einem kontinuierlichen Lernzyklus: Sie erstellt einen Bericht, in dem aufgezeigt wird, was daraus gelernt werden kann, leitet diesen an multinationale Arbeitsgruppen weiter, um die „Standard Operating Procedures“ zu aktualisieren, und dann – ich mache keine Witze – verankert sie die neuen Verfahren in der Ausbildung und kommuniziert sie dem aktuellen Personal „über Newsletter und Mitteilungen“.

Newsletter.

Das Handbuch weist seine Leser sogar ausdrücklich darauf hin, dass die Anpassung an die Zielgruppe beim Weitergeben dieser Erkenntnisse wichtig ist: „Die Art und Weise, wie Sie LL-Informationen [Lessons Learned] einem General präsentieren, der diese Informationen benötigt, um eine Führungsentscheidung zu treffen … muss sich von der Art und Weise unterscheiden, wie Sie LL-Informationen einem Unteroffizier präsentieren, der diese Informationen benötigt, um seine eigenen täglichen Arbeitsabläufe zu verbessern.“ Man kann sich fast vorstellen, wie der General und der Unteroffizier jeweils ihren entsprechend aufbereiteten Newsletter erhalten, während die Maschinerie des institutionellen Lernens leise im Hintergrund surrt.

Das ist es also. Das ist der mystische, rauchgefüllte Raum. Das ist der angeblich allmächtige imperiale „Masterplan“. Ein zermürbender, sich endlos wiederholender bürokratischer Kreislauf aus „Umsetzung und Überwachung“. Was tut das Imperium, wenn es scheitert? Es eröffnet einfach eine neue Tabelle, benennt einen neuen Ansprechpartner, verfasst eine „gewonnene Erkenntnis“ und passt den Fahrplan an.

Wenn Sie sich vorstellen, dass imperiale Strategien von kichernden Masterminds ausgeheckt werden, wird dieses Dokument Sie eines Besseren belehren. Es handelt sich nicht um einen Masterplan. Es ist noch schlimmer. Es ist ein institutionalisierter, sich selbst korrigierender Lernapparat, der sich kontinuierlich weiterentwickelt, Tausende von Mitarbeitern in Dutzenden von Kommandos einbezieht und strategische Kohärenz schafft, ohne dass es einen einzigen Verfasser oder ein einziges Dokument gibt. So denkt das Imperium tatsächlich. In Handbüchern. In Newslettern.

Natürlich handelt es sich hierbei „nur“ um die NATO. Wenn ich von einem „Imperium“ spreche, meine ich damit stets eine vernetzte Struktur – einen vielschichtigen Käfig aus zahlreichen Knotenpunkten, die durch gemeinsame Klasseninteressen miteinander verbunden sind. Doch unabhängig vom jeweiligen Knotenpunkt bleibt der Kernpunkt bestehen: Diese alltägliche Verwaltungsmaschinerie ist der mystische Prozess, der zu dem führt, was Außenstehende als „Pläne“ bezeichnen.

Über die binäre Gegenüberstellung von „4D-Schach vs. Chaos“ hinausgehen

Zu behaupten, einem Imperium fehle ein Plan, nur weil sich seine Methoden ständig ändern, bedeutet, einen gravierenden Kategorienfehler zu begehen. In komplexen Systemen ist die Anpassung der Methoden als Reaktion auf materielle Reibungen das eigentliche Wesen der Planung. Jeder starre Entwurf, der sich nicht an Rückmeldungen anpassen lässt, ist ein Plan, der garantiert scheitern wird.

Dies wirft eine wichtige theoretische Frage auf: Wann scheitert ein adaptiver Planungsprozess tatsächlich? Die Antwort lautet: dann, wenn das grundlegende Ziel selbst zunichte gemacht wird und vollständig aufgegeben oder ersetzt werden muss, anstatt lediglich neu ausgerichtet zu werden. Solange dies nicht der Fall ist, bedeutet Anpassung einfach, dass die Maschine wie vorgesehen funktioniert. Die Tatsache, dass sich die imperiale Strategie gegenüber dem Iran ständig wandelt – vom JCPOA über „Maximum Pressure“ bis hin zum kinetischen Krieg und nun zum MoU – ist ein Beweis für einen funktionierenden Planungsprozess, denn das Endziel bleibt völlig unverändert: die Neutralisierung des Iran als souveräne, autonome Einheit.

Wie wir gesehen haben, sieht die soziologische Realität der Planung innerhalb großer, hegemonialer Institutionen wie folgt aus:

• Verteilt über ein riesiges Ökosystem aus Akteuren, Institutionen und Eliteforen.
• Differenziert nach operativer Phase, Zielgruppe und Detaillierungsgrad.
• Iterativ und zyklisch, statt streng linear.
• Anpassungsfähig an geopolitische Spannungen in Echtzeit und strukturelle Rückkopplungsschleifen.
• Kohärent auf der Ebene der strategischen Grammatik und gemeinsamer Klasseninteressen, selbst wenn sich bestimmte taktische Manöver drastisch ändern.

Der transatlantische imperiale Apparat weist jedes einzelne dieser Merkmale auf. Wenn wir dies verstehen, entpuppt sich die vorherrschende geopolitische Debatte als falsche Dichotomie. Das Lager des „4D-Schachs“ erkennt diese strukturelle Kohärenz zwar richtig, schreibt sie jedoch fälschlicherweise einem einzigen Akteur zu. Umgekehrt sucht das „Chaos“-Lager nach dem Falschen – einem einzigen, statischen, allwissenden „Masterplan“ – und kommt, nachdem es zu Recht festgestellt hat, dass dieser nicht existiert, fälschlicherweise zu dem Schluss, dass es überhaupt keine Strategie gibt.

Die Realität ist geprägt von institutioneller Konvergenz. Es handelt sich um eine Dynamik, die sich über ein Netzwerk aus Thinktanks, Militärakademien, Vorstandsetagen von Unternehmen und Elitetreffen erstreckt und eine äußerst kohärente strategische Haltung hervorbringt, ohne dass es eines einzigen Urhebers oder eines einzigen Leitdokuments bedarf. Die Erkenntnis dieses Rahmens ist zweifellos beunruhigend, da sie einen Gegner offenbart, der tief verwurzelt, anpassungsfähig und institutionell widerstandsfähig ist. Aber es ist politisch auch weitaus nützlicher, da es genau diagnostiziert, wie der imperiale Apparat tatsächlich plant und agiert – was die absolute und notwendige Voraussetzung dafür ist, sich wirksam gegen ihn zu organisieren.

Schlussbemerkung: Planung und Gegenplanung

Hier liegt eine tragische Ironie vor. Die Behauptung, das Imperium habe keinen Plan, soll mobilisierend wirken: Sie soll den Menschen vermitteln, dass die von den USA angeführte imperiale Ordnung nicht unbesiegbar ist, dass ihre Handlungen verzweifelt und reaktiv sind und dass Widerstand erfolgreich sein kann. Doch indem diese Darstellung die Funktionsweise imperialer Planung grundlegend falsch darstellt, dient sie lediglich dazu, den Widerstand zu entwaffnen.

Wenn man glaubt, das Imperium habe keinen Plan, wird man seinen Planungsapparat nicht untersuchen. Man wird die institutionellen Papierspuren nicht zurückverfolgen. Man wird die Knotenpunkte im Netzwerk nicht identifizieren, an denen es zu einer Konvergenz der Eliten kommt – und, was am wichtigsten ist, an denen diese gestört werden kann. Stattdessen wird man die vermeintlichen Fehltritte des Imperiums bejubeln, während sich der Würgegriff immer weiter verengt.

Die geopolitische Debatte über die Kompetenz des Imperiums führt uns oft in eine falsche Schwarz-Weiß-Denkweise. Einerseits wäre Widerstand zwecklos, wenn das Imperium ein allmächtiges Genie wäre, das einen makellosen Masterplan umsetzt. Doch dezentrale Planung ist nicht allmächtig. Sie weist Lücken, Widersprüche und Reibungspunkte auf, an denen unterschiedliche institutionelle Logiken aufeinanderprallen. Ein Plan, der sich anpasst, kann auch dazu gezwungen werden, sich in Richtungen anzupassen, die seine Urheber nicht gewählt haben.

Wäre das Imperium hingegen ein chaotisches, stümperhaftes Durcheinander ohne jeglichen Plan, wäre Widerstand überflüssig – warum sollte man sich organisieren, wenn das System ohnehin schon zusammenbricht? Doch diese Überzeugung führt zu Passivität und einer Politik der Zuschauerrolle.

Die Wahrheit – dass das Imperium plant und dass sein Planungsapparat untersucht, verstanden und in Frage gestellt werden kann – ist die einzige Position, die organisierte gegenhegemoniale und antiimperialistische Arbeit sowohl notwendig als auch möglich macht. Indem wir anerkennen, dass das Imperium tatsächlich plant, machen wir seine strukturellen Mechanismen lesbar. Die Brookings-Kriegsspiele, die Vorgaben für den Marinehaushalt, die Bilderberg-Debatten und die „Sequencing-Falle“ des MoU sind die sichtbaren Artefakte eines massiven, anpassungsfähigen Planungsprozesses, der kartiert und grundlegend bekämpft werden kann.

Diese Realität anzuerkennen, wirkt keineswegs demotivierend. Im Gegenteil: Sie ist die unverzichtbare Voraussetzung für jede Gegenstrategie, die diesen Namen verdient. Man kann eine Maschine nicht auseinanderbauen, wenn man sich weigert, zu untersuchen, wie sie aufgebaut ist.

Sie haben ihre Pläne. Sie haben ihre Institutionen. Sie haben ihre Handbücher und ihre Bilderberg-Treffen. Die Frage ist, ob wir bereit sind, auf unserer Seite die entsprechende Arbeit zu leisten: unsere eigenen Institutionen, unsere eigene Planungskapazität und unsere eigenen langfristigen strategischen Perspektiven aufzubauen. Nicht passiv anderen Ländern zuzujubeln, sondern grenzüberschreitend zu organisieren. Nicht darauf zu warten, dass das Imperium zusammenbricht, sondern es aktiv überflüssig zu machen.

Ich hoffe, dass dieses Rahmenkonzept uns dabei hilft, uns von der trügerischen Sicherheit des Chaos-Mythos zu lösen und stattdessen ein System aufzudecken, das untersucht, analysiert und als Grundlage für die Entwicklung neuer Konzepte genutzt werden kann.

Addendum

Hier sind die Notizen und Interviews, die teilweise die hier behandelten Themen berühren:

Ein schwer zu entwirrender Knoten: Zur Klassenanalyse im antiimperialistischen Diskurs <https://substack.com/@nelbonilla/note/c-273460145>

Eine Anmerkung zum iranisch-amerikanischen Memorandum of Understanding (MoU) <https://substack.com/@nelbonilla/note/c-276561412>

Vom Bunker zur Multipolarität // Nel Bonilla mit Pawel Moscicki <https://www.youtube.com/watch?v=mA3EY00_sT0>